如今，我們在購物網(wǎng)站上可以選擇無限多的商品或者服務(wù)，但是我們?nèi)匀辉诓煌５貙ふ易詈虾跣囊獾氖挛铩Ｒ虼耍覈饕苻D(zhuǎn)為人民日益增長的美好生活需要與不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，這個(gè)基本判斷得到了普遍的認(rèn)同。

具體表現(xiàn)是，工業(yè)時(shí)代劇增的生產(chǎn)力，制造出成千上萬的商品和服務(wù)，顧客根本無法消化。同時(shí)，消費(fèi)者的需求還沒有完全被滿足。各式各樣的創(chuàng)新讓供需不同步，因此總是要等到消費(fèi)者接觸了新產(chǎn)品，供貨商對顧客的喜好有更進(jìn)一步掌握的時(shí)候，供需才會(huì)協(xié)調(diào)。實(shí)際現(xiàn)象是供應(yīng)充裕，但需求上卻遇到了顧客不足的窘境。這就是我們今天所面對的市場特征。

顧客不足是賣方太多買方太少

顧客不足是弗雷德·維爾斯馬提出的一個(gè)概念。顧客不足不該被解釋成沒有足夠的顧客數(shù)量，或是顧客的購買力不足。事實(shí)上，今天顧客所呈現(xiàn)出來的龐大集體購買力是前所未有的，問題在于一般的傳統(tǒng)公司現(xiàn)在還在為吸引顧客短暫的注意力絞盡腦汁，或者說認(rèn)知到這股強(qiáng)大的集體購買力的存在，但尚未找到吸引和滿足這股力量的持續(xù)有效的方式。為何如此？因?yàn)槟壳暗墓┬枰巡煌剑袌龊推髽I(yè)都面臨混亂的困境。

所謂顧客不足就是指賣方太多買方太少。這就是今天企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)。

在自由開放的市場中，幾乎每個(gè)企業(yè)都能夠加入激烈的競爭，這讓現(xiàn)存的企業(yè)不勝其憂。雖然顧客比以往更多、更富有，但是追逐顧客的供應(yīng)商也比以往更多。除了同行之外，企業(yè)還要面對跨行業(yè)發(fā)展的新興企業(yè)，還有那些來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭者，而且互聯(lián)網(wǎng)的競爭者提出的新概念，正威脅到原有的產(chǎn)品地位。以大規(guī)模生產(chǎn)見長的企業(yè)，事實(shí)上，它們提供了過多商品和服務(wù)，對于顧客來說，事物多到無法吸收，因?yàn)橛刑嗟臒o法消化的信息和眼花繚亂的新產(chǎn)品。

從一個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)來看，所有的改變都相當(dāng)迅速且驚人，在短短的幾年間，幾乎所有領(lǐng)域的顧客都從原本聽從商家建議的角色，快速地變成了難以理解且挑剔的消費(fèi)者。他們會(huì)精確地告訴企業(yè)他們要什么、何時(shí)需要，而且打算用多少錢來支付。如果企業(yè)因?yàn)槟撤N理由無法滿足顧客，他們就會(huì)立即離去，尋找可以滿足其需求的其他企業(yè)。

企業(yè)管理者的焦點(diǎn)應(yīng)是顧客

公司的成功來自于顧客滿意度

因此，對于今天的企業(yè)管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉(zhuǎn)移到顧客的身邊，企業(yè)管理需要關(guān)注的不是企業(yè)內(nèi)部人員如何工作，而是需要關(guān)心顧客需要什么。換句話說，企業(yè)管理者需要把自己的工作焦點(diǎn)落在顧客上。強(qiáng)調(diào)關(guān)注顧客不是什么新的觀點(diǎn)，全面質(zhì)量管理（TQM）及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產(chǎn)生的，美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)更是此概念的延伸。事實(shí)上，這一切早在《市場領(lǐng)導(dǎo)者法則》一書中就明確地表述出來了，該書的寫作前提是「無任一公司能同時(shí)應(yīng)付各種人」，并鼓勵(lì)企業(yè)要選擇顧客、集中焦點(diǎn)、掌握市場。從當(dāng)時(shí)到現(xiàn)在雖然環(huán)境上有很多差異，但是所有成為市場領(lǐng)先的企業(yè)所表現(xiàn)出來的共性是：能夠聚焦于顧客。

市場營銷觀念提醒我們必須注意這樣一個(gè)事實(shí)——要跟上形勢的變化，我們必須研究人們的欲求和價(jià)值觀并做出響應(yīng)，必須針對同行提供的選擇快速做出調(diào)整。它還特別提醒我們注意另一個(gè)事實(shí)——競爭經(jīng)常來自行業(yè)外部。在這些思想的深處是這樣一個(gè)概念，那就是沒有什么比顧客更重要。

這再一次說明，企業(yè)的工作焦點(diǎn)必須是顧客，顧客是最重要的，如果離開對于顧客的認(rèn)識和理解，企業(yè)的所有工作都不會(huì)產(chǎn)生效果，同時(shí)企業(yè)也不能夠適時(shí)做出調(diào)整以適應(yīng)變化。

當(dāng)山姆·沃爾頓（Sam Walton)擔(dān)任沃爾瑪 CEO 的時(shí)候，他會(huì)到賣場接觸顧客，那個(gè)時(shí)候企業(yè) CEO 若花上一定的時(shí)間直接親近顧客，媒體一定將之視為新聞，而正是因?yàn)樗@樣做了，沃爾瑪才能夠不斷創(chuàng)新出符合顧客期望的商業(yè)模式，從而保持企業(yè)的競爭地位。當(dāng)經(jīng)理人對顧客投入關(guān)注，并能夠取得豐富資料的時(shí)候，整個(gè)組織便轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向型組織，顧客不再只是業(yè)務(wù)、營銷以及現(xiàn)場人員的責(zé)任，顧客成為全公司所有員工的事業(yè)，從生產(chǎn)作業(yè)、研究開發(fā)到財(cái)務(wù)人員等都清楚：公司的成功來自于顧客滿意度，而他們也必須為此負(fù)責(zé)。

有效的企業(yè)戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的

有一個(gè)無可辯駁的真理，那就是有效的企業(yè)戰(zhàn)略都是顧客導(dǎo)向的，最終都是要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克這樣告誡我們，市場中卓越領(lǐng)先的企業(yè)也是這樣告訴我們的。

宜家企業(yè)就是典型的例子，企業(yè)以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，企業(yè)所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價(jià)值展開，從 CEO 到倉儲(chǔ)人員，企業(yè)里每個(gè)員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務(wù)顧客上所扮演的角色，宜家企業(yè)能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關(guān)系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家企業(yè)的焦點(diǎn)。該企業(yè)的 CEO 托馬斯·希貝（Thomas M.Siebel)說，他有 60% 的時(shí)間都在和顧客接觸，重視顧客價(jià)值的觀念出現(xiàn)在企業(yè)的大廳和通道上，包括企業(yè)的所有海報(bào)、信件或者年度財(cái)報(bào)的封面，每一季企業(yè)會(huì)請顧客為企業(yè)的服務(wù)做評比，至于業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)，也是以顧客滿意度和業(yè)績達(dá)成度為評估基礎(chǔ)的。這兩家企業(yè)都是以顧客為導(dǎo)向來確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領(lǐng)先的市場地位。

為什么需要顧客導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略而不是其他的戰(zhàn)略，原因是今天商業(yè)運(yùn)作技術(shù)突飛猛進(jìn)的變化，尤其是通信和計(jì)算機(jī)技術(shù)的巨變，催生出數(shù)百種市場形態(tài)。新的技術(shù)能夠幫助顧客越過中介，直接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時(shí)間和金錢。幾年前還名不見經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計(jì)的公司。對顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變都指向會(huì)有更多、更便利的新的選擇；而對于經(jīng)理人來說，則需要學(xué)會(huì)不要被技術(shù)和變化所困惑，運(yùn)用顧客的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整。

在過去的八年間，經(jīng)歷了至少五次變革的杜邦就是一個(gè)很好的例子。第一次企業(yè)面臨的課題是節(jié)省成本并提高產(chǎn)能；第二次則是整合內(nèi)部作業(yè)流程，讓企業(yè)各個(gè)機(jī)能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業(yè)流程以便去除不必要的工作機(jī)制；第四次改變是重新鎖定一些高度的優(yōu)先市場；最后一次改變則是針對鎖定市場的個(gè)別顧客，提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。正是這樣五次變革使杜邦企業(yè)保持了行業(yè)領(lǐng)先的位置，一家僅僅經(jīng)歷了一次變革的企業(yè)，在面對經(jīng)歷了五次變革的杜邦企業(yè)的時(shí)候，誰會(huì)做得更好，答案顯而易見。

必須集中企業(yè)的能量專注于顧客

相對于顧客，企業(yè)的專注度是非常重要的，這就要求企業(yè)經(jīng)營者能夠集中公司的能量，來滿足顧客的期望。事實(shí)上任何企業(yè)都需要謹(jǐn)慎地挑選顧客，再準(zhǔn)確地選擇公司的運(yùn)作模式，進(jìn)而滿足顧客需求。追逐過多的顧客，或者選擇需求與公司優(yōu)勢不相稱的顧客，都會(huì)浪費(fèi)公司的資源。另外，如果一家企業(yè)沒有明確的目標(biāo)顧客，相對于一個(gè)集中資源于目標(biāo)顧客的同行來說，前者不會(huì)具有競爭的優(yōu)勢。

因此，中國企業(yè)需要知道，如果要建立自己的時(shí)代，就必須集中企業(yè)的能量，專注于目標(biāo)顧客；能量不能夠集中，或者市場范圍過大，都會(huì)導(dǎo)致面臨困境。這是中國企業(yè)所必須擁有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的企業(yè)才能在市場中取得競爭優(yōu)勢。新的企業(yè)為什么能夠替代強(qiáng)大的老企業(yè)，就是因?yàn)樾碌钠髽I(yè)能夠?qū)Ｐ闹轮镜丶辛α繉ふ彝黄瓶冢鴤鹘y(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，反而因?yàn)閾碛刑嗟男畔⒑蜋C(jī)會(huì)，經(jīng)不住誘惑以及資源雄厚的條件，設(shè)定了太多的目標(biāo)，結(jié)果失敗。其實(shí)，回顧今天在市場中領(lǐng)先的企業(yè)，它們的成功都?xì)w功于它們的專注和一心一意。

要做到這一點(diǎn)，就要求企業(yè)具有清晰的目標(biāo)和方向以及敏銳的市場感覺，并能夠明確表達(dá)企業(yè)的定位及方位。企業(yè)管理者需要做的就是使得企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵(lì)政策等都以顧客導(dǎo)向?yàn)榛厩疤幔{(diào)動(dòng)企業(yè)的所有資源圍繞著顧客需求展開。

諾基亞在手機(jī)市場的表現(xiàn)，可以從正反兩面印證顧客導(dǎo)向?qū)τ谄髽I(yè)發(fā)展的關(guān)鍵影響。它曾是一家深諳顧客導(dǎo)向之道的企業(yè)。在 20 世紀(jì) 90 年代，諾基亞成為手機(jī)制造商，產(chǎn)品銷售到全球 140 多個(gè)國家和地區(qū)，擁有良好的市場形象。在每個(gè)國家經(jīng)營時(shí)，諾基亞都會(huì)依據(jù)該國市場的特別需求推出定制化產(chǎn)品，它以國際觀作為主要的宣傳訴求，比如它選擇英語作為企業(yè)的官方語言，同時(shí)鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者接受外派各國的安排。

在一個(gè)新產(chǎn)品剛上市不久，另一個(gè)更精準(zhǔn)的新產(chǎn)品又準(zhǔn)備好要亮相了，它的產(chǎn)品經(jīng)理說：”你依舊要在價(jià)值鏈的前端就考慮顧客的需求。“正因此，多年前，諾基亞、摩托羅拉、愛立信、三星以及索尼企業(yè)均分了市場，在所有的企業(yè)中，諾基亞注重于制造產(chǎn)品與顧客需求的切合程度，諾基亞引領(lǐng)潮流、個(gè)性化的手機(jī)和消費(fèi)者緊密結(jié)合在一起，并以此抓住了尋覓者的心，所以當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的是諾基亞。而之后諾基亞在手機(jī)市場星輝黯淡直至黯然離場，正是因?yàn)榕c顧客導(dǎo)向出現(xiàn)了偏離，他們依然只是迷信自己的技術(shù)力量，熱衷于自己對于產(chǎn)品的理解，而忽略了顧客開始變化。當(dāng)蘋果的無鍵盤手機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，諾基亞還是認(rèn)為全鍵盤手機(jī)是最好的選擇，結(jié)果顧客做出了選擇，諾基亞被拋棄。

不管時(shí)代怎樣變化，企業(yè)依然需要的是專注于顧客，記得曾經(jīng)看過這樣一段話：”你不能背向大海，隨著我們的成長，更多的人與我們一起站在海濱，望著大海。你看杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨，獲勝的將是那些與顧客同步并進(jìn)的人。“

（來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì) 陳春花）

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